——钱港基 

横槊英雄钱港基：打造康宝莱的中国品牌

《中国商务》记者   彭金涛

    康宝莱(Herbalife)的英文含义是“草本生活”，由美国人马克?休斯于1979年创立，总部设在美国洛杉矶，其产品研发一直以东方中医中药理念为基础，并由此开发出以大豆蛋白为主要原料的混合饮料冲剂等一系列保健食品。2004年康宝莱在纽约证券交易所上市，目前业务遍及全球近六十个国家，年营业额已逾二十亿美元。

“邂逅”康宝莱

    “康宝莱”的名字对于国内大众来讲大概颇感陌生，但如果放到业内诸人耳里还是水波不兴的话就难免让人惊讶了。钱港基对此如是说：“工商管理局的一些工作人员多有不知道康宝莱的，在听了介绍后，他们倒是对我们很赞同了。因为这说明我们在过去的几年里确确实实是遵循了国家的法规，彻底向传统的零售专卖经营模式转型了，比如现今在一些大超市里就可以看到康宝莱公司的产品。”
钱港基如此定位康宝莱：“我们是保健品公司，不是清洁剂公司，我们只做保健品。在美国的五大直销企业中，康宝莱是唯一一家专业的、完全做营养食品的公司。安利是清洁剂公司，如新、玫琳凯和雅芳是化妆品公司，而我们的强项是保健品。”
    随着康宝莱在中国市场的开拓逐渐深化，普通消费者将有更多的机会接触到康宝莱。而钱港基本人对于与康宝莱的“邂逅”过程也是记忆犹新。
    钱港基是个追求精彩的人，他浸淫于众多不同的行业，在加盟康宝莱之前，他曾频频换主。去年四月份，康宝莱通过猎头公司找到了当时正在时代华纳任中国区CEO的钱港基。
“当时我已经拒绝了，但打电话给我的那个女孩子却比较执著，说这个工作很好，很适合我，希望我去了解一下。”
    这样的过程或许微妙而有趣，钱港基笑着讲述当时的情况，“她开始只说是个美资保健品公司，尔后我问她是否直销企业，在我确定了这两点以后我就知道这是康宝莱。”
    钱港基无疑深深地懂得这个行业，但我们仍然可以说他是非常敏锐的。
    “对康宝莱我是有兴趣的，美国的五大直销企业中唯一只有康宝莱还没有在中国发展，回到整个直销领域，康宝来大概也算是唯一的选择了。不是说其他公司没有机会，但是从总体的一些主流直销企业来说，也只有雅芳、安利、康宝莱、玫琳凯和如新这五家公司。”
钱港基很看重这一次的选择，从2004年4月份与康宝莱美国总部接触开始，到同年11月份正式加入康宝莱，其间间隔半年之久。钱港基不仅仅是在挑一家公司，他更在挑一个机会，挑一个能够有足够空间发挥自己的机会。在加盟康宝莱之前，他要知道康宝莱对待中国市场的态度：“这个公司是不是全面的，全力以赴的进军中国市场？是不是仅仅是在试探？它对中国市场的了解有多少？它需要我的程度又有多少？”
    钱港基对此是很谨慎的，而他的决定也非常果断。本来时代华纳作为在全球500强中排名前20位的公司，很多人梦寐以求能够得到其中的一个工作机会。作为时代华纳中国区曾经的CEO,钱港基说：“这里的工作非常具有挑战性，公司对我的工作也给予了很高的评价，我的人生真的可以在这里挂上一个完美的句号了。但我离开的理由很简单，我这个人做事不在乎钱有多少或者公司有多大，而是看给予我发挥的空间有多大，以及谁更需要我。对于康宝莱，它的发展潜力使我在其中能够起到很大很大的作用，康宝莱比时代华纳更需要我。”
    在时代华纳，钱港基不是唯一的，但对于康宝莱，钱港基却是难得的。钱港基对此有着非比寻常的自信：“时代华纳在我出来后可以很容易就请得到一个外国人来继续我的工作，但是对于直销企业，懂直销又可以很快建立一支很好的团队、懂外国人心态又懂本国国情，我相信目前在国内要找到这样一个能够发挥和我同样作用的人比较困难。从这个角度讲，康宝莱很需要我，而时代华纳仅是需要我。这样看的话华纳公司找个人替代我所付出的代价远远比康宝莱失去我所付出的代价要小，和康宝莱谈完以后，我感到在康宝莱我能够起到更大的作用。”
    选择直销、选择康宝莱，钱港基或许才真正找到了用武之地。

跨越式发展

    康宝莱于1997年开始其在中国的投资计划，1999年在苏州工业园区投资1700万美元设立中国生产工厂，2000年建成投产。但对比于今天的康宝莱，过去几年里康宝莱对中国保健品市场是名副其实的浅尝辄止。一切起于钱港基，康宝莱开始了它真正的中国之旅。
    钱港基到康宝莱的时间只有短短的一年，最初三个月，钱港基往往不在国内，而是去康宝莱的美国总部去了解相关的公司制度。“在此以后我才开始重建我的队伍，到今年的三四月份队伍基本建立起来，四月份开始有办公室。所以短短的半年里，我们能够在中国立足，能够做这么多事，可以说是一件很令人惊讶的事。”懂直销又能很快建立一支高素质团队的人或许真的非钱港基莫属，在最短的时间内康宝莱中国分管产品研发推广、市场销售和对外公关的高层领导齐齐到位，他们分别是郭丽华、任国文和黄灵，而这些人都曾在安利及雅芳长期担任要职。
    自信是领导力的来源，话语间钱港基不无流露些许骄傲的表情，这样的钱港基给人以真切感。他希望以十年的时间把康宝莱打造成为国内保健品的第一品牌，对实现这样一项宏图伟业他的自信有足够的理由：“安利在中国做直销所取得的业绩是不错的，我曾经带领过安利公司走过很多最艰苦的路。所以对我来说，经验是绝对有的，团队也是有的，很多我在安利时最好的员工跟着我，他们是直销界的精英，而且都曾拿过年度员工奖，知名度非常高。还有很多员工也都是对直销行业非常了解的、很好的精英，我们是非常好的合作伙伴，他们希望和我一起重新创造一个奇迹。”
    如今的康宝莱中国总部设立在上海的商业中心来福士广场，有1600平米的宽阔办公场地，“今天我们上海的办公室很漂亮，”钱港基说,“我们在全国有超过十个分销中心，到年底全国七个省份会有我们的分公司。我相信到明年我们的分公司会遍及中国所有最重要的省份。” 
    正是因为康宝莱在中国市场真正意义上的零起点，才给了钱港基更大和更为自由的发展空间。钱港基的眼光放在全国的范围内——先开拓沿海城市，２００６年开拓北京上海这样的大城市市场，武汉、西安、重庆、成都等西部城市的市场也将在２００６年有计划地开发。钱港基时刻保持着紧迫感：“我的计划只给了我十年，要做到如安利一样就一定要快，我没时间去等，一分一秒都要去争。我将自己的这个目标告诉大家也是为了让自己没有退路，这样我就必须要做到。”
    钱港基是在自我加压，也是在向众人表决心，目前康宝莱在中国的市场重点主要放在一线城市，但对钱港基来说，以最快的步伐实现其市场布点或许更为重要，“要追他们的话，步伐就要比他们快，所以只要对康宝莱有利，我们的店是一二线城市一块开。因为我们时间很短，一年半的时间里要把差不多整个中国市场都要开拓起来的话，哪里能先开的就开了。这里一是看政府的支持，二是看哪里能有我们的直销员队伍，还要看能不能调到好的员工到那里、能不能找到好的店铺。比如说我昨天开了沈阳的营口，而一线城市广州我却还没开，为什么呢，天时地利人和。这也是有弹性的。”
    效率当先是钱港基的成功要诀，比别人更快地做事是他的行事风格。兵贵神速，钱港基在决策上的果断使康宝莱在中国的步伐一日千里。“我做一个决定是很快的，这是我做事的风格，也和我做人的道理分不开。康宝莱请我来就是要我做决定的，如果每一件事我还是再捅到上面去让他们来做决定，那么这就不是我要做的工作了，当然快速的决定也要基于我这么多年来的经验。”

个性化康宝莱

    “我们在全球有四大区域——本来有三大区域：亚洲区、欧洲区和美洲区，现在亚洲区一分为二，从中分割出中国区，变成四个区域。”
    钱港基这样讲述，正是因为康宝莱不仅仅把中国市场作为一个国家市场来看，而是作为四大区域中的一个区域来管理，他才更加乐意来到康宝莱。“安利做的这么大，很多内容还是要回到香港去汇报，安利的中国区域也仍然都是香港人台湾人在进行管理工作。我认为自己是一个内地人，我下面所有的员工也都是内地人。我要培养一批本地的员工，最后把公司交给他们，让中国人来管理康宝莱在中国的企业。也让美国人知道我们中国人管理这个企业，可以比他们管理的更好，所以我一直希望现在我的这个区域能够比其他区域做得更好。”
    钱港基的太太是内地人，他似乎努力地想表达一种情感，对国家以及对他个人。
要将康宝莱做大、做深远，很重要的一点就是要有本土化的团队，这是钱港基的一个很重要的理念，他认为直销企业在中国要做得好就一定要了解中国国情。
“要把康宝莱中国做成百年企业的话，不可能永远由国外调人进来做。第一，这些人进来以后，他要思考的其中一个问题大概就有如何保护好自己的饭碗，他会在这方面做出对企业不利的决定。第二，一个不了解中国市场，不熟悉中国国情的人来管理康宝莱的话，一定会有一个学习的过程，这样就会浪费很多的机遇，时间的观念将无从实现。”
    在管理团队上，钱港基推崇他的本土化团队，对于产品，他则反复强调康宝莱的全球化标准。康宝莱中国的产品原料90%从美国康宝莱总部和美国原料供应商在国内的代理商处进口，10%的原料在国内供应厂家购买。对于一些跨国集团在不同国家和地区在产品层次上的差异，钱港基说：“过去有一些企业，比如某些汽车企业确实是这样，很多是淘汰掉的型号再进入中国。而现在的企业不是这样，他们看重的首先是市场。康宝莱也同样如此，比如我们的营养补充食品，在已经通过国内卫检的情况下，还要按公司的要求通过康宝莱全球标准的化学及微生物检验。有一些原料在中国可以用，但是在美国检测以后发现含有对人体有害的物质，这样的原料在康宝莱是坚决不用的。” 
    钱港基透露：康宝莱有计划要将其全球研发中心搬到中国来。这样除非中国政府不允许使用康宝莱在国外的某一类原料，那么康宝莱在中国的产品就一定会按照其全球化的标准来开发。
    “目前康宝莱中国的研发机构有其一定的独立性，但产品依然要通过总部机构检测，所以这里的研发人员不光要向我汇报工作，同时也要向美国总部汇报。”
    康宝莱中国的生产与研发基地在苏州工业园区，钱港基正准备对之进行扩建，要让这个产品基地发挥出它最大的长处。同时他告诉记者，康宝莱中国的产品研发费用占据了整个基地费用的一半，产品研发对于保健品企业的重要性钱港基认识深刻：“我们在全球很多地方做得非常好，比如说欧洲——即便像安利这样的公司，它在欧洲也只是挂名公司。我们在发达国家做得好的经验之一就是产品质量一定要好，不然的话没人会理睬你。”
    康宝莱此次申牌是志在必得，目前康宝莱在国外主要进行多层次直销模式，对于康宝莱中国区销售人员的工作内容，钱港基表示他们最重要的工作是销售产品。钱港基表示，康宝莱已经准备了与国家法规相匹配的制度，康宝莱直销员的薪酬将完全按照其实际销售额来支付提成，其中的具体内容在拿到牌照之后会对外公布。
    直销法规给后进入中国市场的企业与先期进入的企业划定了同一起跑线，这给康宝莱中国市场的开拓带来了一个巨大的机会，钱港基这样解释此次康宝莱全面进军中国市场的动因。而对这一起跑线的内容，钱港基未加评价，“这不在于我们是否满意，但我们必须依照法规去做，这是我们在中国开展工作时一定要遵守的原则，政府要求我们怎么去做我们就怎么去做——政府要求奖金封顶为30%，那么我们就按照30%——我们有一个5%的优惠折扣，加上一个25%的提成，多劳多得。”
    钱港基身边带有康宝莱销售人员的名片，他取出一张康宝莱在台湾的销售代表的名片给记者看，名片上印着这位销售代表在使用康宝莱减肥食品的前后对比照片，“我们要求销售人员对产品非常了解，甚至要身体力行地去体验。通常他们自己就是一个很好的例子，他们在销售产品时会告诉你他们从前是什么样子，让消费者看得见摸得着。”

怪人、聪明人、勤奋的人

    钱港基严守着他的时间观念，但在具体的工作方式上他又是极为随意的——目标既定，行事则不拘小节。钱港基在北京办事处的办公室是半开放式的，犹如一个放大了的工作隔间。“我办公室的门是永远开着的，我希望员工能够随时找得到我，并勇于和我交流。”
钱港基自认有时候他在别人的眼里会有点怪，他习惯了的行事方式，在别人却可能难以理解。钱港基对自己的要求可谓苛刻，作为康宝莱中国区总裁，他首先要求自己以身作则。钱港基向记者讲述他的成功理念：“通常成功企业依赖的是一个成功的员工队伍，而对于成功的员工队伍来说，他们的领头羊很重要。如果管理者自身懒懒散散，早上十点才来上班，下午两点就去喝茶、品咖啡，这样怎么可能管理好自己的员工？管理者要负责的更加包括自己，以身作则不是要做给别人看，也要做给自己看。”
    钱港基常常往返于不同地区，他坐飞机往往买的是经济舱，他笑说：“我从上海飞往北京，那么我只要能到北京就可以了，坐前面还是后面对我来说无所谓。我的员工坐得经济舱，那么我也就坐得。今天我坐奔驰车，我出差的时候坐面包车也可以，甚至坐摩托车也可以。没有必要在意是不是舒服、是不是好看——是不是说康宝莱的总裁坐经济舱、坐摩托车就代表康宝莱不行呢？我看未必。或许只能说我是一个工作狂，是个怪人，是不会享受的一个人。”
    钱港基笑言他让一些员工不习惯的地方，他出差留给自己在路途中的时间往往堪堪够用，“我到一个地方做事，从来不订回程票，我只是问一下什么时候有飞机票，事情做完了到机场拿了票就走。昨天从上海来我坐的是十一点的飞机，十点钟的时候我还在公司工作，我不愿意把时间浪费在路上。”
弹指人生，如行云流水，钱港基对此颇有感慨：“我们做点事业的时间，只有短短几十年而已，眨眼之间就过去了。一直以来我就对员工讲，今天的事立刻去做，明天的事要放到今天把它做完。”
    “我一直在挑战自己，挑战我的员工，挑战我的队伍，让他们能够跑得更快——有一天你能够超越我，跑得比我快的时候，也就是你要坐我的位置的时候，也是我要退出来的时候。”钱港基对领导者素质的归纳除了以身作则之外就是要善于激励自己的团队，钱港基没有说自己有多聪明，也没说自己有多勤奋，但是有一句话却让几乎所有的人都知道了他的聪明与勤奋——“聪明的人请聪明的人，勤奋的人请勤奋的人”。过去了的一些职业生涯或许也有让他觉得不顺利的地方，“有不少企业，有一些人聪明过头了，他们认为自己很聪明，于是希望下面的员工很笨。我不是这样的，我希望我的员工都很聪明，我是跟他们竞赛的。我告诉他们我是怎样跑的，我希望他们能跟着我跑，让他们来追我。”
    康宝莱在中国的快速发展正是基于这样的一个积极的团队。钱港基告诉记者，他刚进安利的时候，安利的市场开展速度是很慢的，两个省份的开拓整整用了三年的时间。而如今康宝莱仅仅用半年的时间就要建立七个省份的分公司并全面开拓市场。钱港基不给自己等待与休息的时间，“我们已经来的晚了，如果还要慢慢地开展工作，机会和时间都不会等你。很多高管人员到了五十多岁像我这个年龄的时候，他会说这个工作其实不用这样辛苦地去做。总部并没有指标给我，我一年是开两个省份还是七个省份都是可以的。只不过我是在自我挑战，自我推动，希望越快越好。” 
    钱港基是个严于自律的人，也是一个随意发挥的人。“通常我会定一个最重要的目标，但不会有太多条条框框。在我的人生过程中，从十几岁开始我就一直在定目标，可以说每一个目标我都是超前完成的。我今天定了一个康宝莱的十年目标，那么在十年之内我就一定要完成这个目标，这也是我今后最大的愿望。”

后记：
    康宝莱以选择钱港基的一小步，实现了其中国市场跨越式发展的一大步。
    在采访中记者看到的是一个在事业上无比耀眼的钱港基，他却不无遗憾地说：“我花很多时间在我的事业上，我做事往往太投入，所以我能给予我家庭的时间就没有多少。这对我的人生来讲，是一个没有做好的地方。”